辉南经济开发区
最近更新
 汴梁小宋城联合焦作中...
 李世勇先生采访记:面...
 积极践行社会责任,澳...
 工银瑞信:淡化短期估...
 旗天科技:线上获客及...
 北京悦宝园告诉你:为...
 填补空白,卡奥斯发布...
 国美战略再升级 好物严...

相关新闻
 汴梁小宋城联合焦作中...
 李世勇先生采访记:面...
 积极践行社会责任,澳...
 工银瑞信:淡化短期估...
 旗天科技:线上获客及...
 北京悦宝园告诉你:为...
 填补空白,卡奥斯发布...
 国美战略再升级 好物严...

 
您现在的位置: 主页 > 投资机会 > 企业项目 >
企业项目
李世勇先生采访记:面对国内新四大红利,企业

自2008年世界金融危机之后,国内经济长期增长乏力,经济下行压力较大。随着互联网数字经济迅猛发展,尤其是疫情过后,一批新企业、新行业、新业态不断涌现,新型商业模式层出不穷,新进入者以颠覆的方式强势出现,依靠互联网、云计算、大数据的新经济模式冲击传统行业,中国企业的生态系统正在发生剧烈扰动和历史性跃迁。如何利用新红利,提升企业的经营维度,在大浪淘沙的经济风浪中生存下去,是许多人思考的问题。

在此背景下,我们采访了企业银行家李世勇先生,他对市场趋势和产业发展有着较为深刻的理解,对新经济、新模式与新技术推动下的企业发展趋势有着许多前瞻洞见的独到看法。

在采访中,李世勇先生为企业的发展提出了很多行之有效的方法论,也为我们分析了当前的经济走势,为企业如何抓住新形势下的经济红利提了意见和建议,李世勇先生认为当前经济大环境下企业要发展就要抓住新四大经济红利。为指导企业如何做,他提出了几个理论模型,帮助企业更好的走出发展困境。

在企业经营增加竞争优势方面,他提出的“企业竞争维度”理论模型,旨在帮助企业走出低维度经营困境,逐渐迈向高纬度和多维度经营的新路。

在企业内部资源整合方面,他用独到的视角提出了集团公司“三级资源整合快速扩张”模型,利用整合企业内外部资源优势,打通企业高速发展的“任督二脉”。

在民营企业财富倍增方面,他设计了“金融经营5432四步曲”模型,来实现民营企业未来最大的发展战略,即经营股权,让营商环境逐渐优化的现代中国市场中搏击的民营企业有更广阔的发展空间,以打通企业金融经营通道解忧纾困。

今天和李先生关于他几个关键模型方法论的讨论,希望能够给一些面临困局的企业带来帮助,能够给企业增长引擎带来活力。

主持人问:李先生,您好!国内的经济增速连续下滑了12年,这次新冠疫情让原本经营困难的企业更加雪上加霜,在经济下行压力越来越大的当前,未来企业如何发展,如何高速高质量发展?这是每位企业家思考的事情,请问您是如何看待企业的市场前景?

李世勇答:

我认为,企业首先应该树立发展的信心,进入新发展阶段,国内外环境的深刻变化既带来一系列新机遇,也带来一系列新挑战,是危机并存、危中有机、危可转机。所以我们要认识到目前的形势下企业拥有巨大的发展机会。

从国家层面,国家主席说要在“危机中育新机,于变局中开新局”这是一个改革发展的信号;从企业家层面,雷军老师曾经有一句话特别有意思,“站在风口上,猪都能飞”。这个风口,目前就可以理解为中国的经济变革中形成的新红利。我认为企业只要抓住机会,不愁没有发展的可能。

从历史的、宏观的角度来看,国内一些企业发展面临的困局跟国内经济红利条件正逐渐变化息息相关。我觉得,目前中国企业正处于由“旧四大红利”向“新四大红利”过渡时期。 随着这些旧红利的弱化,对企业的发展促进作用也减弱;而企业要发展,抓住新的红利就是抓住市场,抓住了发展的机会和方向。

主持人问:李世勇先生能给大家介绍一下什么是“旧四大红利”呢?什么是“新四大红利”呢?它们如何影响企业的发展?

李世勇答:

首先,我们来回顾一下中国经济快速发展这些年经历的旧四大红利阶段,能够让企业家更清楚自己所处的大经济环境。

第一个旧红利,改革开放红利。1978年改革开放、2001年中国加入WTO,改革开放四十年国内经济保持高速的发展。政策红利的持续释放使许多企业都走上了高速发展的快车道。比如对中国电信业的改革,腾讯抓住了软件的机会,华为抓住了硬件的机会,成就了两家大型公司。但是随着改革进入攻坚区和深水区,一些好改的基本改完,现阶段改革进入深层的利益调整和权力重构,政策红利的效果对企业的影响就不再明显。

第二个旧红利,人口红利。中国是世界人口大国、制造业大国,改革开放前期,国内劳动密集型企业迅猛发展,中国成为了“世界工厂”。但是随着高新技术的普及和第三产业的迅猛发展,低成本劳动力的比较优势和结构优势逐渐减弱。2012年我国越过人口红利拐点,人口红利时期已经过去。当下事实是很多外资大企业撤离中国向东南亚国家转移,去追求更低的物价、更便宜的人工成本、更廉价的代加工厂,甚至包括内资企业也有向东南亚转移的趋势。

第三个旧红利,资源红利。环境红利时期已经过去,以牺牲生态环境为代价换取经济一时发展的时代一去不复返。国家领导提出了“绿水青山就是金山银山”的“两山”理念,过去那种野蛮开发资源和低成本获取资源的时代已经过去,中国已经走上生态文明建设和绿色可持续发展的道路。

第四个旧红利,产业链红利。相对国外市场而言,中国拥有全球最大、最全和最完整的产业链资源,拥有全球最大,最全的材料资源,已经成为全球最令人瞩目的拥有全产业链的国家。中国拥有上下游较为完备的产业链和产业集群优势,但是产业链已经趋于成熟,尤其是在目前逆全球化的发展趋势影响下,此红利目前在国内的效果不明显。

分析了这么多,虽然我们面临的大环境已经发生了巨大的变化,但是我们要善于“寻找新机遇,迎接新挑战”,要辩证认识和把握国内外大势,统筹战略全局和变局,深刻认识错综复杂的经济生态环境带来的新矛盾和新挑战,增强机遇意识,为帮助大家科学应变、主动求变,善于转危为机,我提出了“新四大红利”模型,帮助企业努力进入新四大红利阶段。

第一个新红利,第四次科技革命红利,这将带来多方面发展机遇和投资机会,我们面对的是海量的蓝海市场。

我们正处在第四次科技革命的初期阶段,谁能够预测和感知未来,谁就能在行业内独领一隅,我们已经站在了千载难逢的科技大进步时代的风口上。大家看到了吗?每次工业(科技)革命,均给社会带来了巨大进步,也成就了许多伟大的企业。第一次工业革命,成就了蒸汽机行业;第二次工业革命,成就了电力行业;第三次科技革命,成就了计算机及信息技术行业。现在,后疫情时代下的新的商业模式和消费习惯的改变,未来将是人与物的互联、物与物的互联,5G的弯道超车,一个生机勃勃的时代已经到来。

第二个新红利,国家政策红利。2018年中央经济工作会议把5G、人工智能、工业互联网、物联网等相关的基础设施定义为新基建。2020年国家启动了新基建、新城镇化建设和重大工程经济增长的新引擎,这是未来新经济、新技术、新产业的基础设施支撑。

在第四次科技革命的初始阶段,我认为,中美科技战争归根结底是在第四次科技革命主导权的争夺。目前,可喜的是中国已经占有优势,这对企业来说是个利好。

目前,政策层面和国家层面大力推行第四次科技革命落地,落地的有力抓手就是我们常说的“新基建”,这即是发展速度的较量也是发展质量和潜能的较量。有目共睹的是中央对落地的决心,就是国家主席提出的以“构建国内循环为主,国内国际互促双循环的新格局”为主导的等一系列顶尖设计的战略布局,下一步可以推断国家政策层面势必将出台大量的支持政策,而这些支持政策,就是我们要抓住的红利。比如目前对集成电路的税收优惠政策,就显而易见。所以新形势下,无论在行业政策方面,还是在财政政策及金融政策方面,都将迎来前所未有的支持。再比如国有企业改革三年行动方案和混合所有制改革等工作的推进等工作,也必将迎来国有企业为主导的领域向民营企业敞开这个利好机会。

第三个红利,现金流红利。纵观全球金融市场,较欧美发达国家已经趋于成熟的金融市场相比,中国金融市场有着相当大的差距,这个差距便是发展空间。我在《面对疫情和新基建,集团公司资金流经营之道》文章中,也介绍了现金流经营的方法论,以供大家参考。

第四个红利,盈利维度红利。企业的生存和发展的支撑就是盈利,利益最大化就是企业家追求的主要目标之一。考虑到大部分企业的需求,主要关注竞争激烈程度和参与人员获利回报两个维度,我提出了“企业竞争维度”模型,这个模型我认为是可以帮助企业破局脱困,从低维度的低效竞争进入高维度高效竞争,进而避开红海竞争的方法论。 

新四大红利和旧四大红利相对比,相当于小农经济和市场经济的对比。我们已经站在了风口上,在未来的一段时间里,将出现大批优秀的企业,如果没有把握机会、因势而变,那么变革步伐慢下来,企业就会在大浪淘沙中有被迭代的危险。

主持人问:您提出的中国新四大红利理论,让我们看到了企业面临着时代发展机遇。您认为在未来哪些区域的机会更大一些?

李世勇答:

机会总是存在最热的消费和生产市场中。

首先,中国是人口大国,中国人口分布态势和经济发展水平是成正比的。中国有条人口的地域分布线叫做“胡焕庸线”,以黑河至腾冲线为界划分的东南和西北两大区域,东南43%的土地上居住着我国94%的人口,是个高密度分布区,同样也是我们旧红利中提到的劳动密集型企业的聚集地。

其次,我们要看到中国人口大体居住密集的区域集群分布。有个说法就是国内人口分布五大城市群,长三角城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、长江中游城市群和成渝城市群,当然现在也有新的城市群重在拔地而起。中国五大城市群35%的人口创造了56%的GDP总量,这些城市群众中无论是未发开区域,还是存量资产方面均面临着巨大机会。

从政策层面来看,2020政府工作报告中明确重点支持 “两新一重”建设,即新型基础设施、新型城镇化建设、重大工程建设等。而《国家发展改革委关于培育发展现代化都市圈的指导意见》又指出要培育发展一批现代化都市圈。城市群,或者说在新的政策推动下的新型城市群,尤其是西部大开发和中部崛起中产生的城市群体,比如成渝城市群等,是新型城镇化、新基建投资落地的重要方向。

主持人问:李先生,您刚才的一番话对我们很有启发,面对时代发展机遇、面临核心发展区域。企业家要想抓住这些机遇,首先要做什么准备呢?

李世勇答:

企业家决定企业的发展方向,首先要做的准备是企业家在经营理念上要有所突破,要打破固有的概念,转换发展新思路,企业家的理念对企业至关重要

企业家往往是企业内最懂业务、最具危机感、也最有创新力的人,他们往往是引领企业的革新者,所以优秀的企业家一般都要具有“斗争精神”。

企业家需要重视移动互联网、重视客户流量、重视客户价值和企业价值的双赢,有的时候甚至是三赢,从而以锁定用户的终身价值,所以企业家要具有推动企业向互联网属性转型的新发展思维,要做到深刻认识企业的竞争维度。我认为在竞争维度中,第一个维度经营团队为实业利润CEO经营团队,而最高维度经营团队为金融利润CEO经营团队。为了便于大家理解和实际操作,我提出了“企业竞争维度”模型。

这个模型的产生的初衷,是因为在未来,如果企业的竞争维度高、效率就越高,带有的互联网属性和新经济属性让其也在竞争中占据利好,那就很容易出类拔萃,远远地将竞争对手甩在身后。在这种情况下,不改变竞争维度的传统盈利企业的日子会更难。

企业家首先要分析并认识到自己企业所处的竞争维度,根据实际组建不同维度的经营团队,比如大型集团可以在此理念的指导下,招兵买马、组建队伍,搭建不同维度的经营团队。而对于小型集团公司而言,可以聘请具有此技能外部咨询人员,为企业提供涉及维度改革方案和改进方案,帮助企业提升竞争力。这样才能力能够驾驭原本不属于企业的资源,才会解决企业存在的问题,最终通过内部变革实现企业多维度经营。

主持人问:李先生,您提到“传统盈利企业的日子会更难”,所谓“知己知彼,百战不殆”。那么低维度竞争的企业有哪些特征呢?或者说,什么样的企业是低维度竞争企业呢?

李世勇答:

所谓的低维度竞争的企业就是我所说的传统盈利经营企业。

但是对这个概念的理解一些人有些误区,比如有些企业老板认为,我的企业从事新兴产业,并不传统啊,我们就不是传统盈利企业。那还真不一定!许多人容易将传统盈利企业视为传统产业,其实二者是有区别的,新兴产业和传统产业的区分主要基于技术进步或市场需求维度的概念;而传统盈利企业是站在经济维度的角度去定义,所以有的在新兴产业内的企业如果有如下特征也可以属于传统盈利企业。

我提出的“传统盈利企业三要素”模型,就是为了更好的帮助企业家理解传统盈利经营企业,这类企业有如下特征:

其一,看企业老板经营企业的获利方式。如果单纯依托产品盈利,存在投资高、租金高、工资高,客流量不大,利润不高的情况,说明你的企业已经踏入红海竞争,发展瓶颈明显,发展后劲疲软。

其二,看企业的股权要素。所谓大股权小老板,社会资源进入通道狭窄,很难实现众人划桨开大船的局面。

其三,看企业资金来源。如果入股资金来源于企业家,企业发展越大,股东投入的资金越多、股东负债就越多,股东个人财富风险敞口就越大。企业规模受限于企业和股东净资产规模,使股东权益和企业发展紧密捆绑,一旦企业破产,那么股东个人资产也会被收割。这就是我们说的,企业家是一时的富人,无法成为长久的富人。

如果企业具有上述三项之一,企业老板就需要深度思考、快速行动起来,考虑如何拓宽和提高经营维度。

主持人问:李先生,国内经济在下行压力较大的背景下,又受到新冠疫情的冲击,许多企业资金流紧张,频繁出现债务违约,其深层次原因是什么?企业如何避免这种风险呢?

李世勇答:

我认为,通过提升经营维度,这是可以避免的。

资金流紧张有客观因素导致的情况。改革开放前30年,中国经济年均增速能够达到10%,经济总量7年翻一倍,那时候资金流属于飞速流动和快速增长时代。但是自2008年的全球金融危机后,我们的经济增速处于下行的状态,尤其是现在在受到全球新冠疫情和地缘政治叠加的影响,有很多企业,虽然苦心经营,但抵御风险的能力很弱,资金流很脆弱,甚至是捉襟见肘,市场打个喷嚏,企业就感冒了。

我们要重新分析和审视市场环境的变化,才能更好了解企业抗风险能力弱的深层次原因。目前,国内市场已经从初期的产品短缺阶段,到产品饱和过渡期,再到如今的产品过剩时代,大规模的发展使部分行业已经进入了微利期或无利润期间。

任何行业都会经历暴利期、微利期和无利润期。当企业处在暴利期阶段,赚钱相对容易一些;当企业处于微利期阶段,赚钱已经是一门技术活;当企业进入无利润期,这就需要采取经营现金、金融博弈等手段为企业突破发展瓶颈,提升企业的竞争能力,才能抗住发展的风险和考验。而经得住这轮洗牌最后留下的往往是大公司、大品牌。

当然,同样也有主观因素导致的资金流紧张。有个情况大家一定要清楚,企业有利润未必有现金流,也存在有利润没有现金流的情况。因为,企业的利润有多种转化形式,可能转化为存货、有可能转化为应收账款、也有可能转化为机器设备等。所以,利润和现金流要区分清楚,企业发展没有利润就没有发展可能;企业没有现金流就如同人体没有血液,就无法生存。

因而,经营企业不仅要有利润,还要有资金流;此部分内容我在《面对疫情和新基建,集团公司资金流经营之道》中做了介绍。

主持人问:听您介绍,让我觉得企业的发展空间还是蛮大的,在快速变化和发展的当今社会中,企业是否可以快速实现高速发展呢?有什么好的做法呢?

李世勇答:

企业通过努力,能够实现高速发展。这就需要企业努力打通高速发展的通道,将自身打造成聚集各类资源的平台型公司。

企业高速发展,就要提升效率,用更快的速度、更低的成本、更高的质量,来帮助企业获得快速成长。企业能否高速发展,这主要取决于企业所处的竞争维度。

处在低维度经营层面,企业要想快速发展有很大的难度。目前我们的消费市场,企业战略同质化、技术同质化、营销同质化的现象很严重,企业竞争已经进入白热化阶段,目之所及的已经是红海、火海、甚至血海。

但是在高纬度经营层面,企业就可以拥有高速发展的空间。可以通过对股权的顶层设计实现对人才资源、市场资源、资金资源、人脉资源的快速整合。通过顶层设计,大型集团公司可以整合小型集团形成新的更大的平台,小型集团公司可以加入大型集团作为大型集团的产业链补充,其实就是资源的整合利用,但是整合的结果对企业的效果是几何级的。

为了能够帮助企业实现高速发展,我提出了集团公司“三级资源整合快速扩张”模型。这颠覆了原先的企业股权模式,用高纬度股权设计打低维度股权设计,也是一种帮助企业破除发展瓶颈的有效办法。

现在的企业要实现高速发展,仅仅打通资源聚集的瓶颈是还远远不够,还需要打通各类资源齐心协力做事业的管理瓶颈。针对这一点我提出了“相关利益参与者激励矩阵”模型,有助于企业实现利出一孔、力出一孔和数出一孔的良好局面。

主持人问:李先生,我们谈了这么多,企业的发展要追求股东利益最大化,想请问如何实现股东财富高速增长呢?

李世勇答:

我认为,实现股东财富高速增长的最快做法便是上市,这也是未来民营企业最大的发展战略。

我们知道柳传志先生用了30年,实现了联想100亿美元市值,而柳青仅用了4年时间,就缔造了一个市值超过联想几倍的滴滴。

面对国内外金融市场,什么市场才是优选的市场呢?我觉得最好选择A股,国外资本市场,平均市盈率低,卖不出好价钱,而且成本高,手续繁琐,监管严格。而A股市场实现价值的可能性较高,比较能够实现股权价值最大化。

根据中国证券登记结算公司数据显示,截至7月末,我国股票市场投资者突破1.7亿,这其中非自然人投资者达到39.95万。值得关注的是,7月当月新增投资者242.63万。这说明中国股票市场的活跃度和市场基础还是很可观的。

我们再来看一下世界金融市场,可以比较一下各个金融市场的市盈率,新加坡平均市盈率10倍内,香港10-20倍,美国15-20倍,而国内主板市盈率是30倍,中小板则有40倍左右,创业版甚至高达60倍左右。从数据对比我们不难看出,为什么A股市场是首选。

在我提出的“企业竞争维度”模型中,我认为金融经营是最高经营维度,其中就包含企业上市内容。

主持人问:有的企业家打算先将企业规模、利润做起来后,有了规模再启动上市计划,在他们看来这样更稳妥一些,您怎么看?

李世勇答:

很多经验证明,抱有这种思想的企业家,上市的路途会比较艰辛,容易走弯路,还会浪费不少时间和机会,实业经营和金融经营需要同步启动。实业经营往往处于经营维度的基础层面,而可惜的是目前很多人只看到了基础层面。

在A股审核制下,每年大约1000家排队上市,中间因为业绩有变化等原因撤回申请的占了一半。有些上市企业,将上市80%的工作量交给中介机构来运作。这些企业最后难以达到预期的原因就是他们错误的将中介机构当作上市辅导老师,但其实质是找了个上市的监考老师。

科创板和创业板已经实施了注册制,注册制这意味企业上市相对容易、上市成本也降低了、壳资源也不值钱了;这也加速了差公司的退市,根据证监会的最新规定20个交易日之内股价低于一元强制退市。

推行注册制下,企业更应该抛弃“做上市”的想法,以提高公司内核实力,重视和启动高纬度经营。为此,我提出了“金融经营5432四步曲”模型,既满企业上市需求、实现企业高估值需求,又能帮助企业避开误区、雷区。

从事金融维度经营的企业,上市工作80%的工作量由企业内部人员承担,其中启动上市占了60%的工作量,冲刺上市占了20%的工作量,提交资料办手续占了20%的工作量。将上市工作重心放在提交资料办手续,势必会忽略市值管理的内核工作,这也是决定企业是否能够走的长远的很大因素。

上市是企业高纬度经营内容之一,是一门技术活。在实业经营中,要实现规范、内控、上下游、盈利模式和可持续性等多种优化的整合工作。我们常说术业有专攻,让实业经营的团队进行金融经营是件很难的事情,即使机缘巧合进入了资本市场,也会磕磕碰碰、无法领悟到资本市场的真谛,甚至会给企业带来危险。这就需要在实业经营的同时,开始谋划金融经营,这就需要配置专业金融经营的团队帮助企业从一开始就做好万全的准备。

主持人问:有一些全产业链的集团公司,企业老板为了高估值,在收入和利润上做足了文章,也将产业链打包整体上市,您是如何看待此类情况?

李世勇答:

从现在的市场来看,市值成为企业竞争中越来越重要的部分,市值也成为投资人决定是否投资的重要衡量标准。

体量大的公司、利润高的公司,对高估值有一定的帮助,但不是关键性因素,这就要谈到公司的价值评估这个概念。

考量一个公司的价值,仅仅依靠收入和利润指标,显然不能反映一个企业的全部。要综合的评估一个企业的利润水平、商业模式、行业地位、发展空间等诸多指标和情况,这其中包含了对企业的现在运作和未来发展的多方评价。

公司体量、利润是企业的短期目标,可以在短期内实现,甚至可以运作出来。比如在运营层面,出让公司的一块土地,马上会带来惊人的收入;比如在会计层面调控利润更简单,把折旧、计提、应收账款等影响利润的因素重新排列组合,也可以在报表上玩转利润。但是这些都是短期的“小聪明”对企业的长远发展不利,并非“大智慧”。

金融经营就是经营企业未来,简单说就是将企业经营成值钱的公司;而不是看这个企业现在能够赚多少钱。值钱的公司往往是平台型、客户入口型公司,因为资源和客户流量在他们手上,掌控了一定的占比和数量,才能够保持较高的盈利性和持续的成长性。

同样,很多人容易将产业链和价值链混淆在一起,拥有产业链并不代表拥有价值链,我们要选择形成价值链的优质资产进行经营,并嵌入互联网商业思维,在此基础上重新优化构建企业生态。

全产业链企业,从价值最大化角度考虑,可以按照协同和价值输出的情况划分若干价值链进行经营。如果将全产业链板块打包上市,大量的业务拧在一起,怎么估值啊?好的坏的在一起,眉毛胡子一把抓,到底参考哪些个可比公司呢?

主持人问:有些管理者认为市值管理就是操纵股价,您对此怎么看待?

李世勇答:

二者并不同,股价操纵和市值管理着重大区别。

操纵股价追求股票价格最高化,市值管理是追求公司价值最高化。前者的抓手为股价,个别人受益;后者的抓手为盈利和估值,上市公司收益。这完全不是一回事。

企业上市不仅要实现财富倍增,还要持续财富倍增,这就需要市值管理。

国内的市值管理起步晚,2014年受多年熊市影响,证监会提议上市公司重视市值管理,希望有能力的上市公司通过回购股份来提升上市公司市值。

随着市值管理越来越受重视,问题也不断出现。有的企业将市值管理混淆为操纵股价,这样做的结果往往是给企业带来毁灭性的打击。

我在“金融经营5432四步曲”模型中,对上市后的是市值管理做了介绍,这是个战略工程,无论市值低估还是高估都可以实现企业价值最大化,如果有机会和大家分享。

结束语:

当下,整个商业世界发生着巨大的变化,新行业新产业的迭代势在必行,许多传统盈利企业经营日益艰难,企业发展的不确定性远远超过了以往任何时期。

企业通过加大了资本投入,以扩大规模、实现利润增长的做法,效果不明显,如果简单沿袭陈规,就意味着等死。

企业的改变从现在开始,贯穿于企业的每一天的努力中。有一个很有意义的数学公式,1.01的365次方等于37.08,每天努力一点点,一年下来,提升37倍,积跬步以致千里。

凡事预则立,不预则废,对于需开启转型工作企业来说,希望企业银行家李世勇先生的方法论,为企业从传统路径中突围提供一些思路。





上一篇:积极践行社会责任,澳优乳业助力西藏母婴营养
下一篇:汴梁小宋城联合焦作中旅银行发放近千万免费消
友情链接: